作 者：汪潇 西浦国际商学院博士生导师配资炒股网站选择配资
钟立晨 苏州宏知慧数字科技公司联合创始人
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
“为什么年终奖翻倍了，年轻人还是撂挑子不干？”许多企业管理者近来都有这样的困惑。一边是公司祭出丰厚奖金、晋升机会试图激励员工，一边是Z世代员工却频频跳槽，甚至裸辞不干。曾经被视为留人法宝的物质激励，在新生代身上正面临失灵。
作为互联网原住民、在物质富足环境下成长起来的Z世代（通常指1995～2009年出生）步入职场后，展现出截然不同的职业观：他们注重个人兴趣、情感诉求和自我实现，相较于物质回报更看重价值认同；他们更加追求工作与生活的平衡，不愿再为薪水和头衔牺牲生活，当工作与生活严重冲突时便毅然选择离职。不少管理者误以为这届年轻人“玻璃心”“难管理”，给他们贴上“草莓族”的标签。
如果企业仍沿用旧有的激励思维，不仅难以调动新生代员工的积极性，反而可能导致人才流失和组织活力下降。与其抱怨“这届年轻人不行”，不如反思我们是否真正理解了Z世代的职场新逻辑。唯有直面激励失灵的现实，重新审视年轻员工看重的价值，企业才能找到破解之道。
一、Z时代画像：理想主义与现实挑战的交汇点
在当下职场生态中，一股前所未有的“青年离职潮”正悄然成型。猎头机构Randstad在2024年的调研数据显示，年薪30万以上的中高端岗位中，25-28岁年轻群体的主动离职率同比激增47%，其中Z世代（通常指1995-2010年出生群体）成为其中的主力军。
更具指标意义的是，猎聘《2024青年职场行为趋势报告》指出，00后员工的平均跳槽周期已缩短至8.3个月，远低于90后群体的13.6个月。这意味着，新一代职场人的职业流动性、价值观冲突与组织融合难度，正在迅速上升为企业管理者不得不正视的现实性挑战。
在许多传统管理者眼中，Z世代似乎充满了矛盾与难以理解的特征。一方面，他们教育程度普遍更高、表达欲望更强、技术适应力极高，展现出远超以往新人的工作能力和学习潜力；
另一方面，他们又频繁跳槽、抗拒加班、对权威不再盲从，甚至被部分企业贴上“玻璃心”“不能吃苦”“情绪化”的标签。然而，若试图用“是否吃苦耐劳”去评判Z世代，恰恰是误解管理症结的开始。
事实上，Z世代并不畏惧劳动本身，真正令其抵触的是“无意义劳动”。
以某知名互联网企业为例：2024年通过校招入职的00后新员工中，竟有15%在试用期内选择主动离职。一位员工的反馈极具代表性：“参加了短短一周的培训后，我才意识到所谓的‘算法优化’岗位，实际工作内容不过是机械重复的数据标注，与此前的岗位宣传大相径庭。”这一强烈的心理落差背后，隐藏的是Z世代对“工作意义感”的高度敏感。相比机械重复的任务堆砌，他们更在乎工作的创造性、成长性与内在成就感。
这种职业观念的转变，直接塑造出他们与上一代职场人在工作观、组织期待与激励诉求上的根本差异。而管理困境的深层症结，并不仅仅是简单的代际心理差别，而是教育体系、家庭环境、经济结构与组织逻辑之间深刻的系统性张力开始集中显现。
二、激励为何失灵，从“躺平”现象看敬业度困境
越来越多的管理者发现，曾经行之有效的物质激励和规章制度，如今对年轻一代员工的驱动力明显减弱。许多企业即使祭出加班费、年终奖等“大招”，依然难以换来00后员工的满腔热忱。员工主动性下降、离职率上升、“混日子”等问题层出不穷，让管理者不禁疑惑：激励为何不管用了？我们需要了解的是，00后。
平等自由，拒绝盲从：互联网原住民的思维使00后崇尚开放平等，不迷信权威。在职场上，他们希望被当作平等的合作者，而非唯命是从的螺丝钉。繁琐的规章、强制加班和形式主义让他们反感，“准点下班、拒绝团建”成为流行语。00后对“996”加班文化持负面态度，近一半的人表示会坚决抵制。在他们看来，工作不应以牺牲生活为代价，尊重个体权益、弹性安排工作才是应有之义。
追求创新与参与感受：00后乐于提出新点子，希望参与决策而不仅是执行。他们有强烈的主人翁意识，期待对工作环境和流程有所改进。一项调研指出，将近一半的00后新人入职三个月内就主动提出过流程优化建议。这种敢想敢说、渴望影响组织的心态，其实也是企业创新活力的重要来源。
理解了新生代诉求，再看许多企业沿袭的管理模式，就能明白激励为何失灵。主要有三大错位：
一是过度依赖物质激励，忽视公平与意义。高薪对不愁温饱的00后吸引力有限，他们更在乎激励分配是否公平、是否体现自身价值。如果薪酬论资排辈、奖惩缺乏公正透明，年轻人会觉得“干多干少一个样”，自然缺乏干劲。此外，单纯物质奖励缺乏使命感，也难以点燃立志追求理想的新生代的热情。
二是晋升路径刻板、管控僵化，让年轻人望而却步。让00后像前辈那样熬年头等晋升，显然行不通。他们厌倦看不到成长希望的职涯规划，遇到压抑自主性的严苛考勤、加班文化等旧制度，往往选择用脚投票。对高压管理，00后的回应往往是：“不干就不干”。越想靠管束留人，反而加速人才流失。
三是激励信号矛盾，导致信任坍塌。企业嘴上倡导创新却惩罚失败、宣称重质量却奖励销量，这类前后不一的“混合信号”让敏锐的00后倍感失望。当管理层标榜的价值观与实际激励背道而驰，员工只会选择自保、不再投入。信任一旦崩塌，再多物质激励也换不回激情。
此外，睡眠障碍正成为影响Z世代敬业度的隐性变量。相关研究表明，Z世代中存在较高比例的失眠与睡眠不足现象，其中社交媒体使用、心理压力、职业焦虑等因素交织，使其长期处于“低充电状态”。睡眠质量差显著削弱员工的活力投入、专注度与成就感，而这些正是敬业度的关键心理维度。尤其是对于成长于即时反馈文化的00后而言，睡眠障碍不仅损耗其精力，更削弱其在组织中的成长韧性与工作满意度。
面对激励失灵，管理者首先需要理解Z世代员工内心真正看重的东西。本世代在价值观、工作动机上与过往大不相同。概括而言，Z世代的职场新逻辑主要体现在以下几个方面：
1. 价值认同与使命感
Z世代希望工作具有更高的意义，能够与自身价值观产生共鸣。他们更愿意加入有使命感、注重社会责任的组织，而非仅看重物质回报的企业。比起光鲜的头衔和薪水，这代人更关心“我们为什么而做”，工作是否符合自己的理念、对社会有积极影响。
因此，企业文化与价值观对他们的吸引力大于所谓的大牌公司；重视环保、包容和长期愿景的企业更容易让他们产生归属感和成就感。对于Z世代而言，工作不仅是一份谋生的差事，更是实现个人价值、体现人生意义的平台。
2. 成长机会与职业发展
“有没有成长空间？”是Z世代衡量工作的重要标准。他们渴望不断学习新知识、获得锻炼提升的机会，希望看到清晰的职业发展路径。研究表明，相较于物质待遇，Z世代员工更加注重自我能力的提升和职业前景，追求通过挑战性工作来获得成就感与认可。如果一份工作缺乏学习机会、看不到发展希望，年轻人往往不会久留。
相反，企业若能提供导师指导、轮岗锻炼、晋升通道等成长支持，真诚帮助他们规划职业蓝图，将更容易赢得Z世代的忠诚。对于这一代人来说，工作是成长和实现自我的载体，他们期待公司成为自己的“合伙人”，一同投资未来。
3. 即时反馈与认可
在社交媒体时代成长的Z世代习惯了即时反馈，走入职场后同样渴望及时的肯定和指导。一项针对新生代员工的调研数据直观地印证了这一点：64.48%的Z世代受访者认为，来自主管的及时反馈和赞赏是激励他们投入工作的最大动力，而选择加薪或奖金的仅占4.44%。也就是说，对年轻员工来说，“被看见”和“被肯定”远比物质奖励更能驱动他们努力工作。
他们希望上司能及时指出做得好的地方、给予建设性的意见，而不是一年一度的考核才匆匆评价。一句诚恳的表扬、一次在团队会议上的认可，都可能比物质奖励更令Z世代振奋。相反，如果长期缺乏反馈、付出得不到回应，年轻人的热情很快就会消磨殆尽。
4. 平等尊重与自主
Z世代崇尚平等的互动关系，希望在组织中受到尊重、拥有发言权。他们的权威意识淡薄，不迷信头衔和资历，而更敬服有真才实学的领袖。对于命令式的管理和森严的等级，他们往往态度消极，甚至会公开质疑权威。
相反，在开放包容的环境中，他们反而能展现责任感和创造力。当经理人愿意放下架子倾听年轻人的想法，与其共同讨论目标而非发号施令，Z世代会感受到被信任，从而更主动地承担责任。
研究建议，管理者应适度授权，让新生代参与决策、贡献创意。给予他们一定的自主权并重视其意见，不仅满足其自我主张的需求，也能激发主人翁意识和对组织的认同感。总之，尊重和平等的氛围是激发Z世代工作热情的必要前提，高压管控只会适得其反。
5. 工作生活平衡与身心健康
与前辈们“拼了命加班换前程”的观念不同，Z世代更加注重工作与生活的平衡和身心健康。在选择工作时，Z世代非常看重企业能否提供弹性工作时间、充足的休假和健康保障。他们希望有时间发展个人兴趣、陪伴家人，渴望一个尊重员工生活的公司氛围。
同时，由于成长环境相对优越，不少年轻员工抗压能力较弱，更需要心理上的支持。如果长期超负荷工作或缺乏关怀，Z世代的心理状态容易亮红灯，进而影响工作表现甚至选择离职。反之，企业关注员工福祉，营造“工作支持生活”的人性化文化，则更能赢得年轻人的心。
三、组织转型：与Z世代共舞的管理新范式
要真正破解Z世代的激励难题，企业所面临的不仅仅是制度微调或福利优化的问题，而是组织底层管理哲学的全面升级。激励Z世代，已经不再是传统意义上的“管理新人”，而是一次深刻的管理范式迁移，需要从以控制为核心的工业时代逻辑，迈向以赋能为核心的数字时代组织进化。
1. 重塑激励体系：公平且多元
首先，企业应升级传统的激励体系，使之更公平、更灵活。薪酬待遇仍是留住人才的重要基础，但必须体现公平和透明，做到“按贡献定报酬”，让年轻人感到回报与付出匹配。针对Z世代追求个性化的特点，激励措施也应多元化、定制化，突破过去单纯以工资晋升为主的局限。
例如，在薪资之外增加多样化的激励元素：项目奖金、创新奖、弹性福利积分、带薪休假、员工旅游甚至个性化的生活福利。同时，加强非物质激励，及时的表彰和荣誉激励也很重要。丰富的激励组合能够更全面地触动Z世代的神经，让不同类型的员工都能受到激励。
2. 职业成长支持：共创发展路径
其次，管理者应当在员工职业发展上投入更多精力，与Z世代“共创”他们的成长路径。与其让年轻人在迷茫中自行摸索，不如由公司提供明确的发展支撑。
具体而言，主管需要从新人入职开始就与其深入沟通职业理想和发展诉求，根据员工特长和兴趣共同制定阶段性的成长计划。让年轻人不断积累新技能，保持新鲜感和成长感。职业发展的规划不应停留在纸面，而要动态跟进：定期评估员工表现，适时根据其兴趣与优势调整发展方向。
当Z世代员工看到公司真心实意地在帮助自己成长，他们会对组织产生更强的忠诚度，也更愿意留下来长期发展。相反，如果企业对员工的职业前途漠不关心，年轻人才更可能把公司当作“跳板”。与Z世代共同绘制未来蓝图，既满足了其成长渴望，也实现了个人目标与组织目标的融合。
3. 以人为本的文化：营造归属与关怀
再次，构建以人为本的组织文化是激励新生代的长远之计。企业应摒弃过度功利和压榨式的文化，转而倡导公平、尊重、创新、包容的核心价值观。
当年轻员工感受到组织对人的尊重和关怀时，才能发自内心地投入，让Z世代敢于提出想法和反馈而不必担心被批评报复。建立起心理安全感后，员工才会积极参与创新和改进。与此同时，企业文化要强调团队合作和使命感，引导Z世代认同公司的长期愿景。使其在过程中找到主人翁意识。
此外，组织应重视员工的工作生活平衡和身心健康，当组织不再惧怕员工跳槽、反而鼓励他们探索自我时，Z世代对公司的信任和投入度会显著提升。关怀还体现在对员工心理健康的支持上。对于压力承受力较弱的年轻人，企业可以提供心理辅导资源、设立员工辅导计划，让他们在遇到困难时得到帮助。通过建立温暖的人文关怀机制，企业能够让Z世代切身感受到“被支持”和“被善待”，从而愿意与组织同舟共济。
4. 授权共创的领导：做导师型管理者
最后，组织转型离不开领导方式的变革。面对Z世代，领导者应从过去高高在上的指挥者，转变为赋能型、导师型的引路人。这要求管理者具备更多的共情和信任，勇于放权，让年轻人在实践中成长。
领导者角色从监督者转为教练和顾问，更多地提供指导、反馈和精神支持，而非事无巨细地控制。管理者要做的是包容看待合理的试错，为员工撑腰。同时，领导者还应鼓励Z世代参与到解决问题和决策中来，对他们的建议给予重视，从而极大增强年轻员工的主人翁意识和对团队的认同感。
综上，当领导从权威支配转向与员工协作共创，新生代的才能和创造力才能充分释放。反之，用老一套的威权方式“管”年轻人，只会适得其反，削弱他们的动力。
四、结语
Z世代的崛起，对企业管理而言既是挑战，更是契机。换个角度，这正是倒逼组织升级的良机，即动我们反思过时的管理模式，向更加以人为本、灵活共赢的方向演进。
可以预见，不久的将来Z世代将成为职场主力军。那些固守旧制、拒绝改变的组织，注定会在新生代的人才争夺战中落伍；而勇于拥抱Z世代新逻辑的企业，则有望释放出这一代人身上巨大的创造力与生产力。
正如管理界所言：“没有用不好的员工，只有不会用的企业”。与其抱怨年轻人，不如学习如何激励并成就他们。只要我们敞开心态，善用Z世代的特质与优势，与他们建立真正的互信与共创关系，新生代完全可以成为组织持续创新、基业长青的源动力。让我们以开放的胸襟迎接这场变革，在代际协作中共创未来的辉煌。
排版| 小禾| 允允主编| 孙允广
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